círculos de calidad
Clase vista: 13/junio/2016
Objetivo: Dar una visión general
acerca de los Círculos de Calidad de forma que quede claro para qué sirven y
cómo llevar a cabo una estrategia para su implantación en una empresa.
Definición
Es un pequeño grupo de
empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y
que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente,
y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y
posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y
presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su
implantación.
Antecedentes
Los Círculos de Calidad
tuvieron su nacimiento en Japón a comienzos de la década de los 50’s, después
de la II Guerra Mundial. Para ese entonces, los productos que Japón vendía al
mundo eran muy baratos pero también muy malos, en cuanto a calidad se refiere.
Los japoneses observando esto, se pusieron la meta de mejorar la calidad de sus
productos, tratando de mantener los precios bajos y una de las herramientas que
introdujeron, aparte del control de calidad como tal, para lograrlo es lo que
hoy conocemos como círculos de calidad.
Para mediados de la década
de los 90’s, existían más de 1.1 millones de círculos de calidad en el Japón,
de los cuales hacían parte más de 11 millones de trabajadores.
Los círculos funcionaron en
el Japón, para la muestra dos botones, Toyota y Sony, hoy líderes en el mercado
y disfrutando de un gran prestigio, pero a occidente los círculos llegaron ya
entrados los 70’s, en los EE.UU. se creó el primer círculo de calidad en 1973 y
en Europa fue sólo hasta 1978. De ese tiempo a la actualidad los círculos se
han popularizado, así como la búsqueda de la calidad en las empresas. Su gran
acogida, se debe al componente de participación que agregan a las tareas de
Control de Calidad, ya que permiten que los trabajadores se involucren en los
problemas y propongan soluciones a los mismos, además propician la integración
y generan mejores ambientes de trabajo, lo cual, en muchos casos, incrementa la
productividad.
La popularidad de los
Círculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores
compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver
problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad. Adicional mente, propician la integración y el involucra miento del personal de
la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos.
En otras palabras los
Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una
empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en
conjunto.
Los empleados de cada
Círculo forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades de sus
integrantes están de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o
trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste
en estudiar cualquier problema de producción o de servicio que se encuentre
dentro del ámbito de su competencia. En la mayoría de los casos, un Círculo
comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses
aproximadamente y que no tomará arriba de un semestre.
La misión de un Círculo
pueden resumirse en:
Contribuir a mejorar y
desarrollar a la empresa.
Respetar el lado humano de
los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización
personal.
Propiciar la aplicación del
talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas de la
organización.
El término Círculo de
Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y a un
proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por
consiguiente, es posible hablar de un proceso de Círculo de Calidad al igual
que de la estructura del mismo.
Estructura: La estructura de
un Círculo de Calidad es fundamentalmente la forma como está integrado el grupo
y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro de una
organización empresarial. En la práctica, los Círculos de Calidad requieren de
un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor.
Proceso: el proceso de un
Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos.
1) Identificación de
problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la calidad y la
productividad, y diseño de soluciones.
En esta etapa los miembros
del Círculo de Calidad, se reúnen para exponer todos los problemas, enlistados
correspondientes a su área de trabajo -es importante detectar todos los
problemas que son percibidos. Una vez que se han obtenido éstos, se jerarquizan
por su orden de importancia, siendo relevante que todos los integrantes den su
opinión, haciendo valer sus puntos de vista y con la coordinación del líder.
Por consenso se elige el
problema de mayor importancia, el cual pasará a ser el proyecto.
Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el problema con
orientación hacia su solución. Esta información se analiza y discute. Habiendo
elegido la mejor solución o en su caso la primera y segunda alternativa, se
elabora un plan de acción correctiva o de mejoramiento.
2) Explicar, en una
exposición para la Dirección o el nivel gerencial , la solución propuesta por
el grupo, con el fin de que los relacionados con el asunto decidan acerca de su
factibilidad.
El plan de acción correctiva
o de mejoramiento es expuesto a la Dirección o la Gerencia, para continuar con
un diálogo con otras áreas y niveles, involucrándose éstas según lo requiera el
análisis. Si existe acuerdo se autoriza la implantación, pero si por alguna
causa no se aprueba, se explica al grupo y se les motiva a encontrar otra
solución más viable.
3) Ejecución de la solución
por parte de la organización general.
El plan de trabajo aprobado
es puesto en marcha por los integrantes del Círculo de Calidad con el respaldo
y la asesoría de los niveles superiores y en su caso de las áreas involucradas.
4) Evaluación del Éxito de
la propuesta por parte del Círculo y de la organización.
Esta parte es muy importante
ya que permite constatar aciertos y errores y en consecuencia instrumentar
adecuaciones de mejora.
Características de los Círculos de Calidad.
Los Círculos de Calidad son
grupos pequeños. En ellos pueden participar desde cuatro hasta quince miembros.
Ocho es el número ideal. Se reúnen a intervalos fijos (generalmente una vez a
la semana) con un dirigente, para identificar y solucionar problemas
relacionados con sus labores cotidianas.
Todos sus miembros deben
laborar en un mismo taller o área de trabajo. Esto le da identidad al Círculo y
sentido de pertenencia a sus integrantes.
Los integrantes deben
trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su vez es también integrante
del Círculo.
Por lo regular, el jefe o
supervisor es también jefe del Círculo. Este no ordena ni toma decisiones, son los
integrantes en conjunto quienes deciden.
La participación es
voluntaria, tanto para el líder como para los miembros. De ahí que la
existencia de los Círculos depende de la decisión de cada integrante.
Los Círculos se reúnen una
vez a la semana durante las horas hábiles y reciben remuneración adicional por
este trabajo.
Lo ideal es que las
reuniones se celebren en lugares especiales alejados del area de trabajo.
Los miembros del Círculo
deben recibir capacitación especial para participar adecuadamente, tanto previa
a la creación del Círculo, como continua durante su operación.
Los miembros del grupo y no
la gerencia son quienes eligen el problema y los proyectos sobre los cuales
habrá de trabajarse.
En forma ideal el proceso de
selección no se lleva a cabo por votación democrática (por mayoría de votos),
sino por consenso; en esta forma todos los participantes convienen en los
problemas que es necesario resolver.
Los Círculos deben recibir
asistencia o asesoría para analizar un problema y decidir al respecto.
La Dirección General y los
expertos técnicos deben comprometerse a brindar su ayuda a los Círculos de
Calidad.
Los Círculos habrán de
recibir el apoyo de un Asesor (interno o externo), que asistirá a todas las
reuniones, pero que no es miembro del Círculo.
Las exposiciones preparadas
para la Dirección serán previamente presentadas a los gerentes y los expertos
técnicos quienes normalmente tienen la autoridad para tomar una decisión acerca
de la viabilidad de la propuesta.
La empresa debe efectuar
evaluaciones periódicas para comprobar si se proporciona lo necesario para la
operación de los Círculos de Calidad, así como para la ejecución de las
propuestas que de Éstos se deriven.
Los Círculos de Calidad no
son para sostenerlos durante un tiempo y luego abandonarlos, sino que hay que
mantenerlos permanentemente en operación, procurando siempre su mejoramiento.
Establecimiento de los Círculos de Calidad.
Para la introducción de los
Círculos de Calidad en una empresa se requiere fundamentalmente de llevar a
cabo las siguientes fases o etapas:
Convencer y comprometer a la
Dirección General en el proceso.
Establecer la organización
necesaria para la administración de los Círculos de Calidad, a partir de una
unidad administrativa encargada de coordinar su introducción y operación.
Comprometer al sindicato.
Desarrollar un plan de
trabajo para la introducción de los Círculos de Calidad, a efecto de que Éstos
formen parte de la operación del negocio.
Reglamentar la forma de
operación de los Círculos de Calidad.
Desarrollar los Sistemas de
Apoyo para los Círculos de Calidad.
Aplicar programas de
capacitación a todo el personal y niveles de la empresa, para que se tenga un
conocimiento y metodología de trabajo homogéneos.
Disponer de los apoyos
didácticos y logísticos para las tareas de los Círculos de Calidad.
Al vender la idea de los
Círculos de Calidad, es necesario proceder de arriba hacia abajo. Primero se
debe de involucrar a los ejecutivos y al sindicato, después a los gerentes de
nivel medio y, finalmente, a los empleados.
Posteriormente, durante el
establecimiento de los Círculos de Calidad, es conveniente comenzar por el
nivel medio capacitando a los gerentes con el fin de que comprendan cuales son
los objetivos del programa, la función que Ellos deben desempeñar y los
beneficios que disfrutarán.
Después se debe capacitar a
los supervisores de primera línea como jefes de los Círculos de Calidad.
Finalmente se debe enseñar a los empleados las técnicas para solucionar
problemas en grupo y los métodos para la toma de decisiones en conjunto.
Es conveniente establecer un
programa piloto, cubriendo departamento por departamento, hasta abarcar toda la
empresa. Tres Círculos es un buen número para empezar, se podrán atender
adecuadamente y se aprenderá de éstos.
La Operación de los Círculos de Calidad.
En la operación de los
Círculos de Calidad se distinguen dos etapas:
Primera Etapa.- Se ubica en
el nivel de los empleados, quienes identifican un problema, lo analizan y
presentan una solución a la gerencia mediante un planteamiento viable,
estructurado y documentado.
Segunda Etapa.- Se realiza a
nivel gerencial, al ser éstos quienes escuchen las propuestas emanadas de los
Círculos de Calidad, las evalúan y deciden -por lo general después de dos o
tres reuniones- si puede ser puesta en práctica o no. Si la decisión es
favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha a
la mayor brevedad posible.
Posteriormente el ciclo del
proceso regresa a su punto de partida, ya que los empleados tienen la
responsabilidad de controlar el buen resultado de sus propuestas de vuelta a su
área de trabajo.
Objetivos de los Círculos de
Calidad.
Propiciar un ambiente de
colaboración y apoyo recíproco en favor del mejoramiento de los procesos
operativos y de gestión.
Fortalecer el liderazgo de
los niveles directivos y de supervisión.
Mejorar la relaciones
humanas y el clima laboral.
Motivar y crear conciencia y
orgullo por el trabajo bien hecho.
Concienciar a todo el
personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad.
Propiciar una mejor
comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.
Dar a conocer los avances y
obstáculos a vencer para lograr una mejora constante.
Organización
de los Círculos de Calidad.
Una vez aprobada la decisión
de iniciar la formación de los Círculos de Calidad, debe desarrollarse la
organización básica para su instalación y operación. Al respecto, se distinguen
dos grupos determinantes del Éxito del programa:
El Comité de Dirección.
La Oficina de los Círculos
de Calidad.
Comité de Dirección del
Proceso.- Se forma por los niveles superiores de la organización. Su propósito
es coordinar las actividades necesarias para la introducción y mantenimiento en
operación de los Círculos de Calidad. Asimismo, decide acerca de la viabilidad
de las propuestas que surjan de los propios Círculos de Calidad, y en su caso
vigila su instrumentación. Se recomienda que sus integrantes no sean más de 13
personas.
El Comité de Dirección tiene
como misión:
Institucionalizar el apoyo
permanente y amplio a los Círculos de calidad.
Promover la colaboración de
todas las áreas de la empresa.
Apoyar las labores de capacitación
para la operación de los Círculos de Calidad.
Supervisar el programa de
inducción y las actividades de la Oficina de los Círculos de Calidad.
Constituirse en un ejemplo
del compromiso de la mejora continua.
Oficina de los Círculos de
Calidad.- Es la encargada de la administración del programa. Debe elaborar el
plan de introducción, vigilar su ejecución; también es responsable de la
contratación de la asesoría externa que se requiera e instructores. Controla e
informa de los avances al Comité de Dirección.
Durante las primeras etapas
de introducción del programa no es conveniente utilizar demasiado personal en
la Oficina de los Círculos de Calidad. Una sola persona, puede fungir como el
administrador del programa y desarrollar la planeación.
Cuando llega el momento de
comenzar la capacitación, es necesario contar con otra persona que quizá puede
actuar a la vez como instructor y asesor. Con el tiempo, a medida que aumenta
el número de círculos, se requerirá de más personal.
Por otra parte, existen
personajes encargados del desarrollo de los Círculos de Calidad:
El Facilitador.
El Líder del Círculo de
Calidad.
El instructor.
El experto.
El Facilitador.- Él o ella,
es el responsable para dirigir las actividades de los Círculos y atender sus
juntas. Siendo también miembro de la Oficina de los Círculos de Calidad sirve
como un enlace o vía entre los Círculos y el resto de la compañía y reporta a
una alta autoridad que apoya la idea de los círculos de control de calidad.
Otras responsabilidades
incluyen el entrenamiento de líderes y la formación de otros círculos dentro de
la organización. Consigue asistencia técnica externa cuando se requiera.
El Líder del Círculo de
Calidad.- El supervisor es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el
símbolo del respaldo de la gerencia. Su ausencia de los Círculos de Calidad, de
una u otra forma, es siempre perjudicial para el proceso. Con el tiempo, los
integrantes del Círculo de Calidad elegirán al líder que mas prefieran según
sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el supervisor será el
generalmente elegido.
Más adelante después y
durante, los supervisores empezarán a comprender el Círculo y no tomarán el
liderazgo de otro como una agresión personal, ya que entenderán que la
operación y el progreso del Círculo es en mucho su trabajo.
Las actividades del líder
comprenden:
Crear un ambiente en las
reuniones que aliente la participación.
Utilizar técnicas de
interacción que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin de que se
escuchen todos los puntos de vista.
Trabajar con el equipo para
ayudarles a tomar decisiones sin conflictos.
Asegurar que alguien se
encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por el Círculo de
Calidad.
Dar seguimiento a las
propuestas y resoluciones tomadas.
Instructor.- Organiza y
realiza los cursos de capacitación para gerentes, supervisores y jefes de los
círculos, así como para los empleados miembros de los círculos y asesores.
Inicialmente, los cursos están dirigidos a explicar las funciones de cada quien
debe desempeñar dentro del proceso, después la capacitación se orienta al
manejo de herramientas y técnicas para la identificación y resolución de
problemas.
Asesor.- Aconseja a los
Círculos y en particular a los líderes, sobre la manera como deben de manejarse
las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentación de los casos a
la gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de los Círculos que le han
sido asignados, se reúne en privado con sus líderes antes y después de cada
reunión con el propósito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y
brinda su apoyo en lo que se refiere a material de estudio.
El asesor lleva registro
minucioso sobre el progreso de cada uno de los Círculos y sirve también como
mediador para tratar de solucionar cualquier problema que pueda surgir dentro
de ellos, o entre ellos y el resto de la empresa. En otras palabras, el asesor
es el eje de acción dentro del proceso de introducción de los Círculos de
calidad. Un asesor puede trabajar aproximadamente con un máximo de quince
Círculos.
El asesor cumple con tres
funciones esenciales:
Vela por que los miembros
pongan en práctica lo que han aprendido durante su capacitación y porque
reciban la instrucción necesaria "dentro del Círculo" para poder
solucionar los diferentes problemas. Esto conlleva igualmente la detección de
necesidades de capacitación.
Controla las actividades del
Círculo con el fin de garantizar que los miembros cumplan con las reglas del
proceso y no distorsionen su propósito.
Garantiza que el supervisor
no domine y reprima a los demás miembros del Círculo. En cierto sentido, actúa
como árbitro dispuesto a intervenir si el supervisor trata de dirigir al grupo
en forma tradicional y autoritaria. Por otra parte, actúa como contrapeso, como
otro jefe que en términos de estructura, representa otra autoridad, evitando
así que el supervisor o líder del Círculo llegue a monopolizar al grupo.
El experto.- Es aquél que
por su conocimiento científico o técnico está facultado para dictaminar la
factibilidad de la solución o medida propuesta por el Círculo de Calidad.
El Jefe de la Oficina de los
Círculos de Calidad (Administrador del Programa) y el Asesor trabajan mejor si
sus funciones son independientes. A pesar de ser diferentes, se complementan.
El Jefe de la Oficina de los
Círculos de Calidad está orientado hacia las relaciones con el "Alto
Mando" a través del Comité de Dirección; también debe cuidar que la
Oficina cuente con fondos suficientes para operar. Por su parte, el Asesor debe
tener un estrecho vínculo con los líderes y miembros de los Círculos. Su función
está dirigida a mantenerse en contacto directo con los empleados.
El Jefe de la Oficina de los
Círculos de Calidad necesita del Asesor en su calidad de compañero en quien
confían los miembros del Círculo. El Asesor, a su vez, necesita del Jefe de la
Oficina de los Círculos de Calidad en su calidad de máxima autoridad en lo que
se refiere a las políticas del programa, y como mediador con los niveles
administrativos superiores.
Capacitación
Las primeras acciones de
capacitación deben dirigirse al facilitador y los gerentes. El facilitador a su
vez entrena a los líderes, quienes a su vez entrenarán a los miembros del
Círculo.
El facilitador necesita al
menos dos cursos de 40 horas; el líder necesita un curso de 24 horas y los
primeros 15 a 30 minutos de cada junta de cada Círculo pueden ser utilizados
para entrenar a sus miembros.
Los temas en los cuales los
miembros son instruidos incluyen principios de técnicas de solución de
problemas, tormenta de ideas, análisis de problemas, toma de decisiones, diagramas
de Ishikawa, diagramas de Pareto, histogramas, cartas de control de procesos,
hojas de revisión, técnicas de muestreo, presentación de resultados y casos de
estudio, entre otras.
El programa de capacitación
para los Círculos de Calidad está dirigido a habilitar al personal que formará
parte de los éstos, enfatizando en las funciones principales de cada
integrante:
La del miembro de un
Círculo.
La del Jefe de un Círculo.
La del Experto, y
La del Asesor.
Objetivos de la
Capacitación:
Dar a conocer a los
participantes el proceso de los Círculos de Calidad y sensibilizarlos de las
ventajas que conlleva tanto para ellos como para la empresa.
Despejar cualquier temor o
duda que pueda tenerse acerca de los Círculos de Calidad.
Convencer a los
participantes para que colaboren voluntariamente.
Prepararlos para desempeñar
su papel como miembros de un Círculo de Calidad.
Habilitarlos en el manejo de
las técnicas para solucionar problemas en grupo.
Estimularlos para que asuman
su compromiso como responsables de la organización y sostenimiento del Círculo.
Tiempo Mínimo de
Capacitación:
10 hrs. Una vez a la semana
durante las sesiones ordinarias, o una sola sesión en mismo día fuera del sitio
de trabajo. Dictado por el asesor y el jefe del Círculo (supervisor).
Temas Selectos para Iniciar
la Capacitación:
Motivación inicial.
Concepto de los Círculos de
Calidad. Estructura y proceso.
Breve historia de la
expansión de los Círculos de Calidad.
Conocimientos básicos para
llevar a cabo una reunión:
A) Papel del jefe, de los
miembros, del secretario y del asesor.
B) Elaboración de la Orden
del día.
Técnicas fundamentales de
los Círculos de Calidad diseñadas par solucionar los problemas.
* Improvisación de ideas en
grupo.
* Diagramas de flujo.
* Análisis de Pareto.
* Diagramas de causa y
efecto.
* Histogramas.
* Gráficos.
* Cuadros de control.
* Hojas de verificación.
* Matrices para decisiones.
* Análisis de
costo-beneficios.
Proceso fundamental de los
Círculos de Calidad para la solución de problemas.
A) Identificación del
problema.
B) Análisis del problema y
recopilación de información.
C) Búsqueda de soluciones.
D) Selección de una
solución.
E) Presentación de la
solución a la gerencia.
F) Ejecución de la solución.
G) Evaluación de la
solución.
Reglas de los Círculos de
Calidad dentro de la empresa.
Otros Elementos
Para la adecuada operación
del trabajo en grupo es conveniente enfatizar
en el uso correcto de los siguientes elementos:
AGENDAS
Una agenda clara para las
reuniones proporciona a los miembros un esquema de trabajo en el cual operar.
La Agenda debe entregarse por anticipado a cada miembro. Debe incluir la hora
(de inicio y terminación), el lugar y el objetivo de la reunión. Asimismo puede
acompañarse de material de apoyo.
PROCEDIMIENTOS CLAROS
Cuando se llega a un acuerdo
común sobre las reglas o la metodología de la reunión, todo el mundo se siente
más cómodo con la manera como se conducen las reuniones. La participación en la
elaboración induce al compromiso.
OBJETIVOS CLARAMENTE ESTABLECIDOS
A fin de que los
participantes dirijan y concentren sus esfuerzos, todos deben conocer y
participar en la definición de los objetivos del grupo de trabajo, y
actualizarlo o validarlos periódicamente.
TIEMPO DE REFLEXIÓN
El tiempo de reflexión puede
tomar la forma de un descanso corto para permitir que todos tomen un respiro;
también, algunos minutos al inicio de la reunión permiten a los participantes
ordenar sus pensamientos. En ocasiones, cuando surge un conflicto o la
situación se pone difícil, es muy productivo conceder un tiempo de silencio
para que los miembros se serenen y aclaren sus ideas.
ASIGNACION DE ACCIONES Y
RESPONSABILIDADES
El líder debe revisar las
asignaciones de acciones y responsabilidades antes del final de la reunión y
éstas deben registrarse en la minuta.
MINUTAS
Las minutas se utilizan para
comunicar las decisiones y con base en éstas, llevar a cabo el seguimiento de
las acciones correspondientes. Durante la reunión, alguien deberá ser
responsable de registrar lo que sucede. Después de la reunión, la minuta debe
distribuirse a los miembros de equipo y a cualquier otra persona que necesite
saber lo que ocurrió.
Ambiente
Idóneo para las Reuniones de los Círculos de Calidad
El ambiente más adecuado de
una reunión es aquel que propicia el que cada miembro esté dispuesto a
participar y a aportar. Escuche a los demás y se comprometa de lleno en el
trabajo del equipo.
Debe darse un ambiente
especial según se trate de:
Preparación de la Reunión.
Disposición para escuchar
Apertura
Desarrollo de la confianza
Preparación de la Reunión.
La preparación previa es
parte vital para el éxito del trabajo en equipo. Si los miembros no están
preparados y los documentos no son entregados con la suficiente anticipación,
las reuniones pueden desperdiciar un tiempo valioso.
Disposición para escuchar.
Esta es quizá la habilidad
más importante para trabajar en equipo. Escuchar es algo que hacemos todos los
días; no escuchar es también algo que hacemos todos los días.
En las reuniones, un buen
oyente se esforzará por comprender la intención y el contenido de lo que los
demás están diciendo, sin distraerse con su estilo de hablar. Debe verse más
allá de la forma e ir al fondo de lo expuesto, evitando prejuiciarse por
estilos personales.
Apertura.
Un obstáculo para la
apertura se encuentra en los intereses ocultos, una razón personal para tratar
de manipular las reunión hacia una u otra dirección. Los miembros pueden
aprender a reconocer los intereses ocultos en los demás y alentarlos a ser más
sinceros. Sin embargo, si todos los miembros hacen el compromiso de ser
honestos al participar en el equipo, no habrá intereses ocultos.
Desarrollo de la confianza.
Trabajar en equipo implica
un desarrollo paulatino de la confianza de cada miembro hacia sus compañeros.
Un ambiente idóneo deberá fomentar esto; no obstante, llevará tiempo lograr que
los miembros tengan confianza entre si.
Consolidación de los Círculos de Calidad.
Puede decirse que los
Círculos de Calidad están firmemente establecidos cuando:
Cubren la totalidad de la
organización en todos los niveles.
Son permanentes.
Son promovidos, capacitados
y sustentados por los niveles medios de la gerencia.
La organización en general,
Se dedica al estudio
permanente de alternativas para el mejoramiento de la calidad y la
productividad, capacita al personal y brinda apoyo técnico.
Aplica un sistema de
incentivos que reconoce la participación de los empleados en los Círculos de
Calidad.
Simplifica los
procedimientos para la aplicación de las propuestas aprobadas.
Lleva el seguimiento y
control.
Evalúa los resultados de los
Círculos de Calidad.
El más alto nivel brinda su
respaldo a los Círculos de Calidad otorgándoles reconocimiento y facilitándoles
los recursos necesarios para su operación.
Indicadores para Evaluar el
Alcance y Ritmo del Esfuerzo Inicial:
Número de supervisores-jefes
capacitados.
Número de empleados-miembros
capacitados.
Número de Círculos formados.
Porcentajes de éxito (número
de Círculos activos sobre el número total de Círculos creados, número de
miembros activos sobre el número total de miembros capacitados y número de
jefes activos sobre el número total de supervisores capacitados).
Porcentaje de voluntarios
(número de empleados que se han unido a los Círculos sobre el número de
empleados que fueron informados sobre los Círculos de Calidad y que tuvieron la
oportunidad de pertenecer a ellos).
Porcentajes de participación
(número de miembros sobre el número total de empleados y número de jefes de
grupo sobre el número total de supervisores).
Contribuciones de los
Círculos
Número de presentaciones
hechas a la gerencia.
Tipos de propuestas
presentadas.
Porcentaje de propuestas
presentadas (número anual de propuestas presentadas por cada Círculo).
Porcentaje de propuestas
aprobadas (número de propuestas aceptadas por la gerencia).
Resultados empresariales
Cambio en el porcentaje de
producción.
Cambio en el porcentaje de
defectos.
Cambio en el porcentaje de
productos rechazados.
Cambio en el porcentaje de
fricciones.
Cambio en el porcentaje de
tiempo perdido.
Cambio en el porcentaje de
motivos de queja.
Cambio en el índice de
accidentalidad.
Ahorro calculado en costos.
Proporción entre los ahorros
en los costos y los gastos generados por el programa.
Resultados personales.
Cambios en la actitud del personal que puedan atribuirse a la participación en
los Círculos de Calidad.
El proceso de los Círculos
de Calidad.
Su trabajo.
Ellos mismos.
Sus compañeros de trabajo.
Sus supervisores.
Sus superiores en general.
La empresa en general.
Ejemplo
El Círculo de Calidad consiste en 4 etapas:
1 Planear. En esta etapa primero se definen los planes, y
la visión de la meta que tiene la empresa, en donde quiere estar en un tiempo
determinado. Una vez establecido el objetivo, se realiza un diagnóstico, para
saber la situación actual en que nos encontramos y las áreas que son necesario
mejorarlas definiendo su problemática y el impacto que puedan tener en su vida.
Después se desarrolla una teoría de posible solución, para mejorar un punto. Y
por último se establece un plan de trabajo en el que probaremos la teoría de
solución.
2 Hacer. En esta etapa se lleva a cabo el plan de trabajo
establecido anteriormente, junto con algún control para vigilar que el plan se esté
llevando a cabo según lo planeado. Para poder llevar a cabo el control, existen
varios métodos como la gráfica de Gantt en la que podemos medir las tareas y el
tiempo.
3 Verificar. En
esta verificación, se comparan los resultados planeados con los que obtuvimos
realmente. Antes de esto, se establece un indicador de medición, porque lo que
no se puede medir, no se puede mejorar en una forma sistemática. El mejor de
los ejemplos puede ser un deportista que entrena para calificar a las
olimpiadas, a él se le pone a competir semanalmente con rivales de su mismo
nivel, y aquí es cuando puede verificar si en verdad está logrando aumentar su
rendimiento.
4 Actuar. Con esta
etapa se concluye el ciclo de la calidad. Porque si al verificar los
resultados, se logro lo que teníamos planeado entonces se sistematizan y
documentan los cambios que hubo, pero si al hacer una verificación nos damos
cuenta que no hemos logrado lo deseado, entonces hay que actuar rápidamente y
corregir la teoría de solución y establecer nuevo plan de trabajo.
conclusión
Los círculos de calidad mantienen la motivación por la
mejora continua de todo el personal así como una participación activa en los
problemas de la institución.
Los círculos de calidad contribuyen al desarrollo del
trabajador en el capo de la formación humana, aprendiendo a relacionarse adecuadamente
con su entorno de trabajo, familia y comunidad.
Los círculos de calidad no son una solución inmediata y
duradera si no están inmersos dentro de un proyecto de mejora continua.
Actividad en clase
En un Gimnasio
de pesas se encuentran 4 instructores dando servicio de 8am a 10pm, los
instructores se turnan los horarios, de tal modo que siempre quedan 2 en el
mismo turno, el primer turno (8am-2pm) la cantidad de usuarios es menor (15
usuarios) que el de segundo turno (30 usuarios) analizar y dar solución al
problema con la tabla previamente estudiada. (Analizar cada punto).
1.-Identificar Problemas (Lista)
* Horarios
para los instructores
* Falta de
personal
* Pago a
destiempo
2.- Seleccionar un problema
Horarios
para los instructores
3.- Clarificar el problema
Existe un
horario que no es favorable al trabajador
4.- Identificar causas
Estudian –
tienen otro trabajo - hijos y familia
5.- Evaluar soluciones
Contratar
nuevo personal o rolar turnos
6.- Decidir una solución (conceso)
Rolar
turnos de trabajo
7.- Plan de implantación
Organizar el
rol del horario semanal
8.- presentar el plan a la dirección
Realizar y
presentar oficio al jefe
9.- Implantar el plan
Dar a
conocer el nuevo horario a los trabajadores ya establecido
10.- Evaluar (seguimiento)
Primero ver
si es viable el horario (un seguimiento de 3 meses)
11.- Optimizar Resultados
Satisfacción
del cliente
Bibliografía
Lefcovich, M. (01 de 12 de 2005). Círculos de control
de la calidad. Recuperado el 05 de 07 de 2016, de gestiopolis:
http://www.gestiopolis.com/circulos-control-de-la-calidad/
López, C. (11 de 11 de
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